汪滔和他的大疆

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2019-11-17 环球过滤分离技术网  guolvtech9
    汪滔和他的大疆11月6日，深圳本土创新企业大疆迎来13周年的“生日”。

在此前半个月内，大疆及创始人汪滔在胡润研究院的榜单中皆榜中有名，这段时间内也密集发布了产品Mavic Mini和植保无人机T20为自己庆生。

回顾大疆的历史，有前面好几年的蛰伏期和后续几年高速发展期遇到的种种与众不同的经历，

大疆的历史其实也是汪滔奋斗史，让我们来看看大疆创始人汪滔不同寻常的创业历程。


红色直升机漫画



1980年，汪滔出生于浙江杭州一个家境殷实的家庭。父亲是一位工程师，母亲是位教师。

汪滔对天空的痴迷始于小学。有一天，他看了一本漫画书《动脑筋爷爷》，里面画着一个红色的直升机，讲述的是红色直升机探险的故事。不到10岁的他被深深吸引住了，开始对天空充满了想象，他希望自己能做一个一模一样的直升飞机，跟着他一起旅行。

2001年，他考上了华东师范大学电子系，但是在读大三的那一年，他选择退学，转而向心仪的斯坦福、麻省理工等世界名校发出入学申请。不过，他连连被拒，因为他的成绩只是中等偏上，并不算很优秀。

一流名校梦碎后，他进入香港科技大学电子工程系就读。本科期间，他继续沉迷于自己的航空梦，参加了两次机器人大赛，分别获得香港冠军和亚太区并列第三的好成绩。中途摔坏了好几台航模，旋转的螺旋桨叶还在他手上留下了一个疤痕，但是，这使他萌生了一个想法——做一个能够自动控制直升机飞行的东西出来。

于是，2005年，汪滔在香港科技大学准备毕业课题时，决定研究遥控直升机的飞行控制系统。由于很少有本科生自己可以决定毕业课题的方向，大多由导师指定课题。但是，他意志坚定，找了两位同学去说服老师同意他们的研究方向。

在他的软磨硬缠下，导师终于松口答应了。为此，他申请到了学校1.8万港币经费，这期间，不惜逃课，每天熬夜到凌晨五点，这种状态持续了5个月。

然而，到了演示的时候，飞机还是从半空中掉了下来。这个16岁时就想要解决的飞控问题——“可以停在空中不动，想让它停哪里就停哪里”的自动悬停技术，还是以失败告终。

最终，他的毕业设计勉强只得了一个C。

但也不是没有收获的，他引起了香港科技大学机器人技术教授李泽湘的注意。


求学亦创业



在李泽湘的的引荐下，2006年，他开始上两年制的研究生。

同时，他边开公司边读书，和两个同学拿着筹集到的200万元港币，跑到深圳车公庙阳光高尔夫大厦，一间不足20平米的仓库里创办了大疆创新公司。据回忆说“斜斜的，不是很高，很小的一个空地，20平米不知道有没有，就是一个很小的仓库，当时我们三个人就挤在里面。”

也因为经常旷课，两年的研究生课程，他读了足足五年才拿到学位。

刚开始的时候，汪滔没有大的愿景，他回忆说，“我当时也不知道市场规模究竟会有多大。我们的想法也很简单：开发一款产品，能养活一个10到20人的团队就行了。”所以，汪滔大学获得的奖学金全部拿出来搞研究，生活费则靠另外两个同学剩余的奖学金。

然而，由于早期缺乏愿景，加上汪滔个性很强，又是个很挑剔的完美主义者，等他把公司搬到莲花北村时，原班人马只剩下他自己一个。当初一起创业的两个同学，一个留学，一个工作，都已离开大疆。

汪滔只有不停地从网上招聘找人，甚至到处打电话，最惨的是，公司根本招不到优秀的人才。因为人来了，门一开，看是小作坊，基本上掉头就走。

幸运的是，出于对创新技术的兴趣，汪滔还是找到了同类人，与卢致辉、陈楚强、陈金颖组成了四人团队。团队四人中，唯有汪滔是有无人机技术背景，汪滔也因此担任了导师的角色，时常需要手把手地教其他人。

当时大疆也不存在什么商业模式，就是做产品，产品出来以后就到“我爱模型”这样国内国外的航模爱好者论坛里兜售。整一个团队就像大学里的实验室，彼此之间没有头衔，几个人挤在一个屋子里，每天工作十几个小时，没有上下班时间，很多事情都是边修无人机边聊的。

最让其他成员惶恐不及的，是汪滔的电话。汪滔比较喜欢晚上工作，晚上十一二点才到办公室一直干到白天。最重要的是，他常常不管时间的，一有想法就打电话过去谈论想法。为此，他们各有各的应对方法，下班后，有人将手机放在铁盒子里使它无法接通；有人直接关机；当然了，也有人不敢不接的。所以，基本上当汪滔找不到其中两人的时候，就会打给最后一个。

大疆的第一个产品卖出了5万元，成本只有1.5万。在长达两年多时间里，大疆就这样以小作坊的方式运转。


选择题



在大疆创立两年后，创始团队的成员几乎全部都离开了，卢致辉、陈楚强、陈金颖三人在离开大疆后，分别成立或加入了无人机创业公司，最终成为了汪滔的竞争对手。后来，他的导师李泽湘加入，不仅带来了资金，还给大疆引荐了很多他的学生。

不久，大疆打磨出了XP3.1这款飞控系统，这款系统完成了汪滔自动悬停的心愿，飞行测试选择在了西藏绒布寺——全球海拔最高的寺庙，距离珠峰北坡的直线距离仅有二十公里。起飞海拔5000米，这是人类历史上第一次采用空中机器人对珠峰地区进行飞行测试和航拍实验。这架被命名为珠峰号的无人直升机，可以进行控制半径约1公里的半自动遥控飞行，也可以进行控制范围达10公里的导航点全自主飞行。

可以说在这个时点，大疆创造了第一个奇迹。

随后，大疆陆续推出了“ACE ONE直升机飞控”、“悟空多旋翼飞控”等多款飞行器控制系统，迎来了第一缕曙光。

2010年，从一位新西兰代理商得到的信息——“她一个月卖出200个平衡环，但95%的客户把平衡环安装在多轴飞行器上”，让大疆面临两道选择题，一是继续卖配件还是做整机；二是如果做整机，是做固定翼，还是直升机，或者多轴。

公司内部为此炸开了锅，因为当时没有可以参考的样本，做整机也不知道做成什么样子，做多轴也完全看不到前景，非常冒险的。

最后，汪滔霸气地拍了板：做多轴。

其实，当时大疆的小作坊模式也很挣钱，产品主要是卖给国企，后者购买产品的需求主要为了给领导演示，“他们买一架机器，我们出一群人去给他演示，然后领导看完之后就束之高阁，他们给我们20万。”

用汪滔的话来说就是easy money，但是他害怕公司做大的希望会毁在这种easy money上，立马腰斩了这种方式。他说，“这不符合我的方向。我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用。”

到了2012年，凭借过去几年积累了成熟的技术，大疆陆续拥有了一款完整无人机所需要的一切元素：软件、螺旋桨、支架、平衡环以及遥控器。最终，在2013年1月发布“大疆精灵”，成功撬动了民用无人机市场。随后，“精灵2”、“精灵3”先后问世，迅速占领了70%的市场份额。


只带脑子、不带情绪



在公司创业早期，汪滔要求员工写“时报”，汇报自己每小时都干了什么，是大部分人都难以忍受的。也因为如此，汪滔曾坦言“我是一个完美主义者，所以与其他人交流时会造成很多摩擦。”

在李泽湘看来，汪滔将完美主义精神完整的嵌进了他的产品观里，但这也为他带来了不少争议。

雷锋网的一篇报道中提到了这样一个细节：对一颗螺丝拧的松紧程度，汪滔都有严格的要求，他告诉员工，要用几个手指头拧到什么样的感觉为止，要力求完美。

汪滔的办公室门上写着两行字——“只带脑子”和“不带情绪”。他是一位言辞激烈却懂得实干的领导者，常年坚持每周80多个小时的工作时间，办公桌旁边就放着一张单人床。

对员工的设计不满意时，他会直截了当：“这是什么垃圾！”

很多人觉得汪滔的性格无法忍受，他自己也坦言，因为完美主义， “经常让员工们伤透了心”。

一位离职员工表示，“在大疆，玻璃心真的很难生存。”

大疆内部坚持一种快速淘汰的工作模式，公司提倡员工加班，对于业绩较差的员工直接辞退。这样的工作模式似乎十分不人性化，但也在另一方面养成了员工激烈竞争的意识。

2015年，大疆在纽约举行无人机产品“精灵3”的发布会，身为CEO兼CTO的汪滔没有如约而至，仅仅因为“这款产品并不像他想象的那么完美”。

在这前后，大疆的成功一度让无人机创业变得火热，一些公司也在试图非法窃取大疆无人机的设计。汪滔曾处理过内部员工泄密事件，一位因为没有得到足够股份而离职的员工卖过山寨大疆的飞行控制器，另一位离职员工则把大疆的设计图纸卖给了竞争对手。

对于完美主义过剩、被迫依赖员工的汪滔而言，在经历过泄密事件后，这种由完美主义导致的不信任渐渐转变成了由诚信问题导致的不信任。

为了防止敏感信息再度泄露，汪滔会为内部员工单独配发工作手机，对员工的电脑和邮件也严加管控。根据《中国企业家》的报道，一位在大疆工作多年的员工讲述过自己的离职经历，“上午9点左右收到公司的离职通知，紧接着就发现自己的电脑和邮件已经无法登陆，当时甚至还未签离职协议。”

在与汪滔共同创立大疆的伙伴卢致辉看来，之前他一直以为是因为汪滔家境殷实，让他可以在一年不盈利的情况下仍旧心无旁骛地埋头搞研发，自己不满意就不卖，才有了今天的技术储备。但后来他又重新追溯了大疆的成长路径，发现大疆从一开始就不仅仅是在依靠家族力量，汪滔很有先见，引入了大量外部资源，比如导师李泽湘的加入，不仅带来了资金，还为大疆引荐了很多技术人员，“汪滔知道如何将这个东西做出来，而且知道怎么调用资源把对的事情坚持做下去。”

相比起他事业的辉煌，他的个人言论也常常出人意表，有“语不惊人死不休”的功效。也有人觉得他很狂妄。

在公众场合，他直言这个世界笨得不可思议：“工作以后发现，不靠谱的人和事太多了，这个社会原来是这么愚蠢，包括很多很出名的人，或者大家以前当成神、现在也当成神的人，其实level也不高嘛。我也经常在怀疑自己，你这玩意儿是不是有点脑子发昏了？我时时刻刻都在质问自己脑子有没有发昏，但还是发现，这个世界很笨。”

在他口中，世上没有一个人让他真正佩服。伟大如乔布斯，在他那儿也只能算得上是“欣赏”。

不过除了自己之外，汪滔眼中的聪明人还有一个。他在朋友圈写道，这个人创办的公司“比任何一家互联网公司都强，也比苹果强，因为他是真正专注做产品的人”。汪滔所说的正是华为的任正非。

之所以看好任正非，因为汪滔对产品也有着几近变态的“完美主义情结”。

汪滔大学期间学业并不算出色，“汪滔是否比别人更聪明，这我倒是不清楚。但是，学习成绩优异的人不见得在工作中就表现得非常突出。”李泽湘这样评价。

2018年，李泽湘还与汪滔一同获得了2019IEEE机器人与自动化大奖，这是全球工程技术领域最重要的奖项之一，李泽湘和汪滔是首次荣获该奖项的中国学者、企业家。

从2006年一路走来，13个年头悄然而过。这家诞生在深圳不足20平米民房的企业，触角之所以能够伸向全球，做到无可匹敌，离不开汪滔对于产品质量的执念。


发展中的裂痕



2013年1月，大疆正式推出消费级多旋翼 Phantom 。此前大家玩多旋翼都是 DIY 型的，用户用这家的机架和那家的飞控再挂上那家的云台，而大疆则将这些都装在了一起，汪滔本身就是一个极度重视工业美学的人，大疆很早就在ID设计上予以投入，因此，Phantom 1代一出来在产品上就相当惊艳。

让人惊艳的还有其价格，在做直升机飞控时，汪滔为了航拍已经开启了飞控、云台和图传项目，甚至电机等配件也是自己做，加上 iPhone 推出后，传感器价格急速下降，大疆将无人机售价做到了1000美金，因此一经推出便受到航模爱好者的高度关注。

Phantom 问世获得了比禅思云台更高的市场反响度，当时大疆内部认为头一个月3000台订货就到头了，想不到的是一上来就是过万的订货。

Phantom 1在演示视频中是做了 GoPro 推荐的（从禅思云台起大疆就默认推荐 GoPro），但并没有整合相机，用户要装 GoPro 要自己 DIY ，得在大疆自带的云台上焊，几乎所有人都认为，大疆 + GoPro 是天作之合。

按照汪滔本人的说法，Phantom 2最开始是给 GoPro 贴牌的，按原计划是整合相机进去，但最终没有谈拢，只是在云台上留了接口，玩家可以自己装 GoPro。

也就是因为Phantom 2，汪滔与大疆北美公司总经理科林闹翻了。

2011年，在印第安纳州曼西市举办的无线电遥控直升机大会上，汪滔结识了德克萨斯人科林·奎恩。科林是一名航拍手，自己有一家经营航拍业务的公司，也是大疆的用户。

当年8月，科林飞到深圳和汪滔再次见面。当时大疆针对运动相机 GoPro 研发的云台Z15的第一个样机刚做出来，汪滔给科林演示了下，当场把他惊住了。

科林当即表示，要与大疆深度合作一下，汪滔本有计划在北美成立分公司，于是顺水推舟请科林加入北美分公司，担任负责运营的总经理，并给了对方北美分公司48%的股份。

科林是个营销奇才，他为大疆提出了“未来无所不能”的口号，并利用他参加《极限挑战》等综艺节目积累的明星资源在 Facebook 等社交媒体上大肆宣传禅思和 Phantom。科林的社交式营销使得大疆的用户群打破了航模爱好者的边界，普通大众也开始注意到大疆的产品。

与 GoPro 方认识并计划合作也是科林的关系。Phantom 2 给 GoPro 代工贴牌汪滔也首肯，但在具体谈判中，GoPro 方提出拿走三分之二的利润，科林擅自答应了这场不平等的交易，这让汪滔无法接受，终止了与 GoPro 的合作。于是，Phantom 2 并没有如预期的那样与 GoPro 深度捆绑着一起亮相。

一种观点认为，因为与 GoPro 合作未果，汪滔决议自己做相机，其实不然，相机研发一直在汪滔的计划中，Phantom 2原计划就是给 GoPro 贴牌合作。只是科林的行为让汪滔意识到，这个帮其拓展美国市场有功的美国人并不在汪滔的完全掌握之中，让科林失分的还在于，科林在linkin等社交软件上声称自己是大疆的CEO，而真实情况是，科林只是大疆在北美子公司的CEO，这两者相加让汪滔决议以换股的方式将北美子公司合并到母体。

于是就出现了那场相差甚远的估值谈判，关于当时具体双方谈的股份是多少，当事人汪滔都记不太清，不过差距大是肯定的。有说法是科林的条件是希望汪滔能给他16%的大疆母公司的股份，其基本算法是大疆北美市场占三到四成的销售收入，子公司他占据48%，这么换算下来，16%的股份是说得通的，而汪滔给出的股份比例是0.3%，一个大疆高管所能对应的高阶权益，在汪滔看来，科林虽然拓展市场有功，但其本质上只是一个区域市场的营销负责人，并不是科林自己内心认为的大疆除汪滔之外的二号人物。

双方不欢而散。

2013年年底，汪滔将北美分公司员工电邮账户全部锁定，解散大部分员工，所有北美客户订单重定向至中国总部。2014年年初，科林立即发起反击，将大疆告至法庭。

科林手里当然也有牌，那就是大疆在北美的渠道都是科林一手建立起来的，因为有分歧并闹上官司，大疆在北美各个渠道上的货品都得以封存而不能进行流转，美国媒体上也诸多负面声音，这自然会影响到大疆的收入，也间接会影响到外部投资人的进入以及内部士气。汪滔也在那段时间打破不见媒体的规则，开始接受外媒的一些采访，也是被科林官司所迫。

2014年8月，经过半年官司，科林与大疆达成庭外和解，拿到1000万美金。按照当年红杉进入大疆的15亿美金的估值折算，这个价格基本是符合汪滔的心理预期。


让大学生工程师当明星



2014年，红杉全球的合伙人莫里茨访问大疆，讨论投资大疆事宜，问了一个问题：大疆有什么需要红杉帮忙的。这是一个投资方兜售自我、赢得谈判主动的一个惯用问题，基本都会落到政府关系、市场拓展、人才招募等落脚点上，汪滔的答案让红杉中国同行的其他人等大吃一惊：我想做一个全球最有影响力的机器人比赛，红杉怎么看？

其实，这个时候的大疆也只是刚刚转型多旋翼航拍无人机的起步阶段，刚刚推出自己的多旋翼航拍无人机精灵”Phantom 2，而汪滔却在这样关键的上升期坚持做一个看似毫无回报率的机器人比赛，这在很多人看来是无法理解的。实际上，他已经行动了。

早在2013年，大疆便尝试举办了小型的机器人比赛，一个以夏令营的形式，为理工科学生和机器人爱好者量身打造的暑期科研活动。参加的学生在大疆总部进行一个月的项目训练，由香港科技大学的教授以及行业精英进行指导并分组，最后各组之间将自己的研究成果进行验证。其中，表现优异的学生有机会进入大疆成为研发工程师或是香港科技大学全额奖学金保研名额。

按汪滔的话说，这个活动是一个很好的社会实践，跟创业很像，要有技术研发、团队管理，还需要指定战术和策略。从结果来看，有一些硕士毕业的高材生在这种社会实践的过程中，并不是一定比靠谱的本科学生优秀，甚至某些方面表现差强人意。发现这个结果时，他显得有些得意，因为这更加印证他所坚定的立场，即实践出真知。

2015年，大疆主办的机器人比赛RoboMaster正式办成了面向全国大学生团体的国家级公开赛事，影响来自全国数百所高校近万名的大学生。RoboMaster已经发展成一个集大成的综合性比赛，理工科几乎一半的学生都可以在这个比赛中找到他们发挥的地方。

传统的机器人比赛观赏性很低，没有多少人愿意守在电视机前看机器人堆箱子和跳绳。久而久之，机器人大赛也就失去了群众基础。在正因为如此，RoboMaster更注重好玩好看，赛制均为大疆自主的全新设计，几年来也在不断进行调整优化。

“我们就希望在这个现实世界中通过自己的聪明才智做一些新的东西。其实这个东西本身就是一场工程师的盛宴，发明家的盛宴。我们所处的社会不缺演艺明星和体育明星，但却还没有通过做事靠谱而成为明星的人。打开电视，我们还找不到一个让工程师、发明家也能成为明星的智力竞技运动。我希望RoboMaster能塑造姚明、刘翔这样的全民偶像，更能产生乔布斯这样受人尊敬的发明家和企业家。”谈到创办RoboMaster初衷时汪滔这样说。

2004和2005年在香港科技大学读书期间，汪滔曾连续两年参加了RoboCon，这些参赛经历对他来说是影响深远的，因为参加比赛，他主导开发出一套直升机飞行控制系统，这也是他随后成立大疆的根基。

从长远看，汪滔希望可以把这个比赛推成像一级方程式赛车，甚至像现在的足球世界杯一样，成为一个具有广泛影响力的科技盛事，能够让追求卓越技术和创意，成为一种大众的潮流。


融资也竞价



2018年4月，一级市场不少投资人士，被特立独行的汪滔点燃了愤怒的火焰。

大疆用竞价的方式进行融资，引起了投资机构的激烈争夺，正如大疆的天使投资人所言，有人送钱，还好几倍地送，不要都不好意思。

大疆这家优秀得不像中国公司的公司，投资者蜂拥来抢份额，是市场最后博弈的结果。大疆的过去一年的经营数据亮眼：2017年营业收入为175.7亿元，同比增长80%；净利润43亿元，同比增长123%。

大疆给出了美好的预期：2012年—2021年，营业收入复合增长率高达90%以上；净利润复合合增长率70%以上。

按照汪滔的意思，大疆最新一轮融资采取了一种新的架构设计。投资者须认购一定比例无收益D类普通股，才能获得B类普通股的投资资格。D类股本质上是一种“无息债”和“认股权”，无投票权， B类可以享有投票权。

对于大疆而言，这种融资设计一方面有利于筛选出投资者，一方面有利于降低融资成本。

聪明人汪滔熟知市场规则：大疆根本不愁无人问津，投资者们闻风聚集。

4月3日，有超过100家投资机构欲参加融资竞价，每家交了10万美元保证金。第一轮竞标结果4月5日出炉，各家认购金额的总和已超出原计划的30倍。



第一轮最高5亿美元（单个投资机构投资额上限）竞价结果是平均D类/B类认购比例为1.29：1。



4月15日下午，大疆公布第二轮竞价最新进展：截至当日15时30分，最高5亿美元（单个投资机构投资额上限）的平均D类/B类股的认购比例为1.61:1。



大疆融资最后尘埃落定：B的比例为1:1.5。大疆没有选择1.7:1，乃至2：1，而是选择了一个较为合理的比例和较少的机构投资者。



“我们拿到了几亿美元的投资份额。”上述投资人表示，前两天，大疆向其公司发来确认认购份额邮件，他对B比例只有1.5感到很意外。“大疆融资并非唯利是图，而是在认真挑选投资者。”大疆一家家确认投资机构，要看投资机构的实力，还要看带来资源的能力，比如一家投资机构能为大疆在新领域带来良好的销售。

“大疆已经突破了传统的60个月产业周期，具有很强的消费属性和创造力。”投资人认为，在中国很多年没有看到一家科技公司连续多年营业额不断翻倍，净利润符合增长率70%的增长。

让投资人感到更加欣慰的是，三年后，大疆将选择采取25倍PE回购B股。这是一桩大概率稳赚不赔的买卖。

按照大疆的融资规则，此前融资老股不允许转让套现，私自转让无法变更股权关系。大疆的此举规定，有力的保证了这轮10亿美元融资者的利益。

在投资人看来，投资大疆，其实和参与上市公司定增类似，锁定3年投资时间。比定增更好的是，大疆是一家优秀的公司，有投资者粗略计算，每年至少获得20%以上的收益。

大疆最后做出了妥协，从几百个机构投资者选定了不足20个投资机构，十亿美元融资一家家敲定。

而那些被拒之门外的投资者，却加紧联系入选机构，并寻找机会索要转让的大疆股权份额，大疆的股权融资依旧炽手可热。

经过这轮融资之后，大疆的官方估值是160亿美元，新股投资人的加权等价估值约为165亿美元。

这次超乎寻常的融资方式——竞价，在争议中取得成功。

根据公开信息，大疆最开始进行过4轮融资，融资总额不超过2亿美元，投资方包括红杉资本中国、中恒星光、远瞻资本、麦星投资等。

而此前最近一笔Accel Partners的投资发生在2015年，融资金额仅为7500万美元。此次10亿美元融资达成后，成为大疆历史上数额最大的一笔融资。

汪滔的特立独行和大疆的狼性文化，在企业里发挥着作用。

大疆对员工的奖励也简单直接粗暴。前几年，大疆对优秀员工奖励豪车：2012年奖励高尔夫，2014年奖励特斯拉，2015年奖励奥迪，2016年奖励宝马和保时捷。

有大疆内部人士称，做得好的员工，年终奖可以拿到几十个月薪水，部分员工拿过40个月薪水。
来源于：创业资本汇   www.guolvfenlitech.com