丹纳赫的并购成长史

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2020-11-29 环球过滤分离技术网   guolvfenlitech6

丹纳赫公司的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。

1、并购杀手的并购原则

一般具有下面的特点：

有长久增长的潜力

小的细分领域

具有比较高的进入门槛

跟现有公司在同一个增强领域或者相近的领域

而被看中的公司通常具有的特点：

在细分领域具有领先地位，有比较强的品牌

能够产生持续的，可见的利润

高利润率

合适的企业文化

当丹纳赫集团看中了这家公司，是什么因素能够影响这家公司收购的价格？

ROIC (投资资本回报率)

是否有通过DBS改进的机会（DBS是丹纳赫的管理利器，下文有详细介绍）

盈利的可持续性

有机会跟丹纳赫现有公司或平台形成协同效应

纵观丹纳赫集团现有的这些子公司，你可以发现它所买的公司有一些共同的特点：

保有量很大的产品所带来的稳定耗材销售收入：

也就是大家常见的剃须刀模式，用很便宜的价格把剃须刀柄卖给客户，然后靠卖剃须刀头来赚钱。丹纳赫集团医疗诊断平台的Beckman coulter, Leica Biosystems, Radiometer和Cepheid公司都是这种盈利模式；

那些有严格法律法规要求的，必须提供高质量高价值产品的，具有高门槛的公司：

比如说需要FDA严格审批流程才能提供产品的公司。丹纳赫集团生命科学平台的PALL, HACH, IDT, Phenomenex等公司都是这种盈利模式；

还有一些是可以通过长期的服务来赚钱的公司：

那些一旦购买了产品，就需要公司不断提供服务的公司。丹纳赫集团中的VIDEOJET和SCIEX公司都是采用的这种盈利模式。

在2018年，整个丹纳赫集团的营业收入当中，有70%属于可重复发生的销售（比如说耗材，维修服务等可以重复发生的营收），只有30%是不可重复发生的销售（比如说卖设备）。

这种独特的业务模式给丹纳赫也带来了不少的好处。

首先，因为可重复的销售占比很高，这就降低了营收的波动性。熟悉华尔街的都知道，什么样的公司最受分析师的欢迎？不断增长的，每季度的财务数据都预测的很准确的公司最受欢迎。

明白了这一点，你就可以理解丹纳赫的股价的增长一直远远高于指数的增长这一现象了。

其次，因为重复销售的占比很高，这就意味着客户的黏性很高。当今这个世界，是得客户者得天下，把客户牢牢的抓在了手里，是核心价值。

第三，一些高门槛的公司的产品利润较高，这就可以给集团带来源源不断的现金流，从而保证丹纳赫公司不停的买买买。



2、并购整合成功的“法宝”

丹纳赫的并购关键“工具”—通过DBS进行投后管理

自上世纪八十年代开始每年以10家到15家的速度进行并购，基本上每个月收购一家公司。丹纳赫至今已经收购400多家公司，营收仍能逐年稳定上升，这绝对不是玩家眼中单纯地靠并购成长的公司，丹纳赫并购后的整合逻辑是非常系统和清晰。



一方面，丹纳赫会以DBS匹配度作为标准，来确定合适的行业以及收购标的。 在完成一项并购交易前，丹纳赫经常会参观标的企业的工厂，以确定流程优化以及利润提升的潜力。丹纳赫会通过制作流程图以及运用持续改善技术（kaizen）来提升生产的各个方面： 不同环节的产品流动方式，部件管理，甚至包括工人的工具使用方法。



2005年1月，丹纳赫公司收购Radiometer。对方公司的CEO提到，丹纳赫公司与其他买家最大的区别是丹纳赫公司不仅看那些报表的数字，还有两位高管在工厂里考察了3个小时，以此来了解公司在"精益生产"方面到底有多大的潜力。



丹纳赫集团在1995年到2011年之间完成了31项交易（占市值的72%），几乎全是能力运用型交易，该公司将自身的能力体系应用到新的或类似的产品及服务领域。丹纳赫借助并购将股价提升了15倍，业绩表现远远超出了标普500强企业和许多竞争对手。



DBS投后精益管理系统策略

另一方面，丹纳赫并购的企业必是利基市场的隐形冠军，同时所投企业管理上存在改善空间或者发展遇到瓶颈，未来可以其通过精益管理DBS加以改善，以及借助丹纳赫平台的渠道和资金实力，使得收购的企业获得更大的发展空间。



除此之外，被收购企业要有丰富的运营经验和企业家精神，收购后会尽可能保留原来的管理层和团队，只在财务、管理、技术系统等层面上进行融合。选择企业的时候，还要考虑和现有平台内主要公司业务互补，有协同效应，以及一定的行业周期互补。



丹纳赫公司的精益管理能力（DBS）在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。一位分析师在1997年评论说，"丹纳赫公司内部和并购共同成长，这是一个非常好的平衡。"





DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。公司的基石是Danaher公司商业对策管理系统（DBS）。DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。



3、公司发展历程



丹纳赫的发展分为三个阶段：

第一阶段从 1980-2000 年，这一阶段公司以大规模财务为导向并购，初期不考虑业务补强或者相关性。在第一阶段后期开始形成相关性业务收购的模式，同时剥离不相关的地产、金融业务；

第二阶段从 2001-2008 年，这一阶段公司明确发展补强或者邻近业务，同时开始从行业角度筛选具有高增长特点的行业，以及此行业中的龙头公司或利基公司。同时，这一阶段公司开始发展生命科学、诊断和环保领域收购，在业务平台建设上为下一个十年发展打下基础；

第三阶段从 2009 年至今，公司形成了系统的 DBS方法论，在筛选收购标的时也更注重公司在市场中的不可替代性和高市占率。这一时期公司做了三笔资金巨大的收购，为公司后续增长铺平道路。





首席执行官LarryCulp

Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。因为丰厚的利润，它的股价持续高于同行。事实上，对于总部在华盛顿哥伦比亚特区的产业集团，2007年已经又是一个创纪录的年份。他把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且是市场中排名第一或第二。”

在2007年，Danaher公司的投资组合包含六个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的利基市场业务——一种“在分散的或小的市场上的业务，Danaher公司在这市场中有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”。

4、Danaher的投资组合

在早些年，Danaher公司在选择企业时追求财务目标，根据投资回报率（ROIC）分配资源。

从九十年代开始，Culp提出，公司的投资组合转变为“更少更好的业务”，建立基于在有吸引力的市场上有强势地位的领先企业的“平台”，在这平台可以进行额外的并购。Danaher公司在1998年并购福禄克(Fluke)，这是一次重大的并购，证明了这种方法的价值。

业务的选择受“市场第一，企业第二”的信念驱动。对此，这家公司遵循巴菲特的名语“当一个行业处在困难条件下，即使遇到一位声名昭著的卓越的经理人，也完全无法改变原来的困境。”

Danaher并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。

行业是经过一定的合理标准进行筛选的。

首先，市场规模应超过10亿美元。

第二，核心市场成长率应至少5%至7%，没有不适当的周期和波动。

第三，寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。

第四，尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软。

第五，目标领域要有适用DBS的可能性，这样我们发挥Danaher公司的经营技术。

最后，须是以实际的产品为中心的企业。如金融服务业，就不符合这些原则。

总而言之，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场。”

根据上面的标准，以目标和现有业务为基础，并购可以分成三类：

▌新平台

正如分类建议的，一个新平台的并购代表一次重大的扩张，Danaher公司投资组合进入新的市场和产品。切入点可以是大企业的一部分、一个独立的公众公司或一家私人企业。“建立平台的并购”，2001年度报告上解释道，“引入‘Danaher型’ 业务，我们的经营技巧和能力可以产生价值。”总结这些平台的重要性时，Culp说：“不在一个已建立的重心上，想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的。”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上。Danaher公司进入一个属于吸引力市场的平台的实例是最近扩展了一个医疗部门。2006年，这公司已经投资了超过26亿美元进行并购，致力于建立医疗技术平台。现在，这个平台的收入接近总收入的25%，并被作为一个独立的部分。

▌协同

“协同”是为了寻找Danaher公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易。被并购的企业在管理、组织和分销上被全面整合到核心业务。例如，2004年，Danaher公司以0.5亿美元并购了哈里斯公司（Harris）的各个产品线，把它们协同到电子测试平台上。

▌邻接

与“协同”不一样，尽管它们与一个特定的平台关联，邻接更多的是在并购之后作为独立的业务。例如，Danaher公司在2004年以1.91亿美元并购木马技术(Trojan Technologies)。虽然木马技术作为环保平台运营的一部分，它的水处理产品占据一个特定的利基市场，在并购后或多或少地作为独立的组织运作。

Danaher公司选择适当目标的时候，乐于并购那些“未必已经具备优秀的领导团队、关键设备、或是极好的基础设施的入门级公司”。

唯一选择终止交易的原因是当我们不能确定管理是否能够填补预期的差距。即便Danaher公司没有获得这样一个合适的公司，Culp也相信“由于我们的前期准备，当进入一个新的业务平台时，我们仍然具有战略优势。例如，我们在2004年决定竞标KaVo公司，因为我们已经对牙科市场进行了调查，并且董事会已将之作为2002-2003年的发展目标。”

把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式。协同并购是运营公司的职责，由（原）企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作施加影响。实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合。尽管这会远远高于该公司最终达成的交易，这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估。

从头到尾的并购流程揭示了，各种不同类型的并购都是不一样的。事实上，判断基准是并购后的模式。正如2011年年度报告所述，“我们审议了所有并购案的投资资本回报率（ROIC），我们要求三年内平均的最低收益率要达到税后投资回报率的10%，协同并购更容易实现这个目标，但是建立平台并购需要更长的时间，但这个时间不会超过五年。”

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